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エイベックス・グループ・ホールディングス(株) - 株価チャート

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  • 【エイベックスがダメ会社にならない道がある(下)】
    ■2500億円は背伸びをした目標
    山田:そもそも「2500億円」は余裕で達成できる目標ですか、それともストレッチ(背伸び)した無理な目標ですか。

    松浦:かなりストレッチしています。ストレッチしていますけど、無理ってことではない。達成の可能性があるところにストレッチしています。

    山田:要するに、成長できるんだということですよね。「成熟産業だから」なんて言い訳をするなよ、と。

    松浦:実際、アニメ、デジタル、ライブといった事業領域は伸びており、音楽パッケージのマイナスを引いてもプラスになる。そこの頭を早く切り替えないといけない。

    山田:ライブだけでなく、デジタルという点でも、エイベックスが手を付けていないエンタメは多い。
    今の世の中の主役はスマホ、そしてスマホの王者は音楽ではなくゲームです。若い人たちはゲームにものすごい時間を使っている。エイベックスも『おそ松さん』のゲームアプリをやっていますが、ゲームにはどう取り組みますか。

    松浦:当然考えますけど、そんなに簡単なものではないだろうという思いがあります。

    山田:他社と組みながらやればいいのでは? 
    組んでやるのはいいけれども…

    松浦:組んでやるのはいいですが、丸投げはダメです。結局、自社でシステムも作れないと駄目なんです。外注で済むレベルのものは別にいいんですけど、重要な部分は中で作っていく必要がある。その大事さっていうのが、AWAをやってみてわかった。エンジニアが細かい事まで本当に毎日直していく、外注を使っていると毎日直すっていう発想はないですから。
    AWAで感じたのは、そのサービスに愛を持っていないとできないってことです。したがって自社のエンジニアを育成していくことは重要です。外から引っ張ってくるだけでは無理です。音楽の事もよく分かっているようなエンジニアを育てていきたい。そのためには、教育するしかないんです。その教育はもう始めています。
    山田:『ポケモンGO』ってゲームじゃないといえばゲームじゃないですよね。要するにスタンプラリーのようなものです。これからはゲーム的なものって重要になると思うんです。そこはエイベックスが得意な部分かもしれない。

    松浦:かつてリズムもののゲームってあったじゃないですか。自分たちでやればよかったよね、というものもたくさんある。儲かっているからやる、今ごろになってやるというのは正直言って嫌なんですが、『ポケモンGO』が一発出るとあんなになるんですよ。やっぱり無視できない魅力はありますよね。

    山田:2500億円という目標を達成するうえで、おカネを消費者からもらうのではなく、企業からもらう、という広告系のビジネスはどう考えていますか。
    ■広告ビジネスによる収入は重要

    松浦:それも考えています。昔からCDジャケットを広告スペースにして売るとか、そういうことをやってきましたから。でも配信している音楽の間に広告を挟むというのはどうかなあ。Spotify(スポティファイ)には音声で広告が入っていますが、英語だといいんですが日本語だとどうなんだろうとか。ただ映像の場合はできますよね。
    広告ビジネスということでは、細かくやるのではなく、アーティストを丸ごと飲料メーカーなどにスポンサーしてもらう、といった形のほうがいいかもしれない。結局この業界は、スポンサーって重要じゃないですか。伝統芸能をみればわかりますが、支えてくれる人がいなければ継続できない。音楽にもそんな危機が訪れている。ですから、そこはスポンサーの仕組みが重要になると思います。きちんとおカネが入ってくる仕組みがなければ、音楽は全部、素人がさっと作ってYouTubeにあげればいいというものになってしまう。収入が少ないのでプロの作詞家とか作曲家になりたい人は減っていき、みんなゲーム作りたいってなる。そうなると才能が枯渇して、音楽をちゃんと作る人がいなくなるのではないかという心配もしています。

    山田:「量は質に転化する」という言葉がありますが、お客さんがいっぱい集まればおカネが動くので、結果的に質がよくなるようにも思います。例えば、アマゾンがビデオをやった当初、「たいしたことはできないだろう」という見方が多かったですが、視聴者がいておカネがあると、そこにアーティストが集まってくる。結果としてオリジナル番組の質がかなり高くなっています。

    松浦:あとはそれが継続できるかっていうところでしょう。一発ドーンっていうのはあるかもしれませんが、続けていくことが重要なんです。
    しかし、アマゾンのような会社も、いずれは継続させるための仕組みづくりにも力を入れ始めるでしょう。そうなると、そうした会社においしいところを握られてしまう。そうならないためにも、エイベックスは大きく変わらなければいけないと思います。

  • 【エイベックスがダメ会社にならない道がある(中)】

    ■ その時代に合ったギリギリをしていきたい

     山田:話が変わりますが、エイベックスはクラシック音楽も手掛けていますよね。クラシックはビジネスとしてどう考えていますか。

     松浦:うちには辻井伸行っていうピアニストがいるんですけど、彼は世界ツアーができる。もう年がら年中、世界に行っています。そういう意味でいうと、クラシックって言葉の壁がない分、世界に広がりやすい。

     山田:興業としても高齢化問題が大きいように思います。在京の交響楽団の定期会員は、すでに老人クラブのような様相を呈していますから。ギリギリのところを攻めていく、っていうことではクラシック音楽も変えてください。

     松浦:確かにエイベックスへの期待ってそういうところだったんですよね。昔からコンプライアンスに引っかからないギリギリのことをやってきた、それを今はほとんどしていない。妙にちゃんとした会社になってきた。コンプライアンスは守りつつも、やっぱり世の中がびっくりするようなことをやらないと、うちの会社らしくないと思っています。そこは取り戻さなきゃ駄目なところだと。

     山田:1990年代とは環境も違うと思うので、また違う形で壊していく必要がありますね。

     松浦:そこが大切なところです。時代時代によって、やっていいギリギリのラインというのが変わっていきますから。アンディ・ウォーホルが、今同じことをやれば捕まってしまうかもしれませんが、あの時代だからできた。それでも、あの時代のたぶんギリギリだったと思う。

     常にその時代に合ったギリギリをするべきだと思うんですよ。これは見方を変えると危なっかしいことをやっているように見えるんですが、それを見極めなくてはならない。絶対に安全で、批判も受けないことをやるとなれば、みんなをびっくりさせるような面白いものは当然できなくなる。

     ただし、会社の規模によっても世の中の見方は変わる。小さい時は割と自由だったものが、今のうちの規模の会社が驚くようなことをすると、それが元でルール化されることもある。だから相当気を付けなければいけないんです。
    美術展への関心は?

     山田:音楽から離れたところであれば、もっと自由に動けるかもしれません。絵画などの美術はどう思われますか。今、実は静かな美術ブームが起きている。4~5月には東京都美術館で伊藤若冲展がものすごく多くの人数を集めました。

     松浦:イベントスペースを確保し、海外から持ってくるという契約をすればいいわけですね。うちでも似たようなことをやっていますから、できなくはない。全然考えていなかったですけど。

     山田:海外だけではなくて意外に日本には世界的に人気のある作品が多い。伊藤若冲だって日本のものですから。普段は宮内庁の美術館に入っているものを交渉して出してくればいいんです。

     松浦:でも知識が必要ですね。

     山田:学芸員を雇えば大丈夫です。もっと今の時代にあった美術の見せ方をできるはずなのに、相変わらず9時30分開館、17時30分閉館みたいな世界ですから、不満に思っている学芸員は多いはずです。当たり前を壊してギリギリを攻める、ということではぜひ美術もやってください。

     松浦:2020年に売り上げ2500億円を達成するためにはライブ関係への期待が大きいんですが、ここは音楽だけじゃない。博物館とか美術館というのは、おもしろいかもしれない。

  • 【エイベックスがダメ会社にならない道がある(上)】
    創業期のエイベックスは「これまでの常識を疑う」「ギリギリのところを攻める」ことで成長をしてきた。その勢いを取り戻すための社内改革は、エイベックスの枠を超え、日本のエンターテインメント分野全体を活性化することになるのだろうか。3日連続インタビューの第3回は「エイベックスがダメ会社にならない道がある」。

    山田:いま世界的に治安の問題は無視できなくなっています。そうした中で日本は治安がいい。アメリカの一流のアーティストが、日本に住みたいなと思うような環境を整えればいい、という考え方もありえますよね。税金面などで特区にしてしまって世界中のタレントを集めてしまえばいい。

     松浦:日本のアーティストが海外に出ていって海外に住むことは多い。やっぱり文化への理解が、ニューヨークと東京ではまったく違う。東京に住んでいる海外のアーティストって、ほとんどいない。自分でも考えているんですが、これはなんででしょう?  日本のことが好きな人はいっぱいいるんですけどね。

     山田:まず、日本はプライベートジェットを置きっぱなしにできない。

     松浦:ヘリコプターも都内では降りられないし、そういう規制の問題が大きいかもしれない。

     山田:きれいな街で、食べ物がおいしいし、遊ぶ場所もいっぱいあるっていう点では、東京を拠点にする魅力は大きいはずです。

    ■ エンターテインメント特区ができれば…

     松浦:僕たちだけでできるかは分からないですが、エンターテインメント特区的なものができると、ほんとはすごくいい。その特区では電車も24時間動かすとか、何か一つそういうものができればいい。一番いい場所は羽田です。羽田だったら海外から来てもらって、そのままどこかに行ってもいいし、ライブ会場があればそのままコンサートを楽しめる。地方から来た場合にも一泊してもらって、コンサートを見てもらえばいい。

     山田:1泊するから、ホテルも喜びますね。

     松浦:いまホテルがたくさん作られていますが、東京オリンピックを過ぎると、部屋が余るようですね。だから旅行業と絡めるとやれることはいろいろあるかもしれない。コンサート1つとっても人の移動って大きいので、そこってビジネスにできるよねっていうことも考えています。
    アーティストが集う街に

     山田:むしろ世界のアーティストのトップリストを作って、どんどん「東京に住みませんか」と口説いていく。そういう人は、日本でおカネをいっぱい落としてくれるでしょうし、ファンも世界中から来ますから、観光面でもプラスになるはずです。世界中のファンが「この人はここに住んでいるんだ」と。「この喫茶店に行っているんだ」みたいなこともあるでしょうし。

     松浦:どうして東方神起が日本で人気が出たのかといえば、6カ月間は日本に滞在していましたからね。例えばアメリカのアーティストのスケジュールを3カ月押さえることができれば、日本に3カ月住んでもらうことになる。そういったことからやっていくといいかもしれない。

  • 【エイベックス、松浦社長「ヒット創出」の処方箋とは(下)-2】
    以前、Blue Man Groupというニューヨークで流行ってるミュージカルを日本に持ってきて、日本では初めてBlue Man Groupしかやらない専用劇場を六本木に作って公演も行ったんです。でも、Blue Man Group劇場1つだけでは駄目なんです。そういう劇場がいくつも並んでいるっていう空間を作らなければ街は活性化しません。東京に民間だけで作るのはちょっと難しい。国がなんらかの支援をするとか、IRに乗っかる以外は、難しい。文化の下地も日本にはないですからね。

    山田:ヒット創出の施策として「多様なコンテンツの取り込み」というキーワードを掲げています。音楽だけでなく、いろいろな才能を持ったクリエーターを育てていくことを目指すわけですよね。

    松浦:これは、ぜひやっていきたい。「クリエーターは自分のパフォーマンスに専念してください。それ以外のところは全部やりますよ」っていう仕組みを作っていきたい。

    山田:政治家のプロデュースとかも考えられますね。政治家は究極のクリエーターです。

    松浦:すべてにおいて360度考えていく。いろんなことに応用できるのかなと思っています。

    山田:南青山の新本社をそういうクリエーターを育てる場所にすることを目指していると思いますが、日本人中心でしょうか。

    松浦:イメージですけど、10年後のエイベックスは外国人が3〜4割いるといいのかな、と。「どこの国の会社?」みたいになったらいいなと思います。

    ■アップルよりグーグルのほうが好き

    山田:今年、シリコンバレーの会社見学に行ったと思いますが、代表的企業であるグーグルとアップルは、カルチャーがまったく違う。シアトルに行くと、アマゾンもまったくカルチャーが違うし、マイクロソフトも違う。訪問した会社の中で自分のフィーリングに合うなっていう会社はどこでしたか。

    松浦:アップルではないなっていう感じはしました。

    山田:スティーブ・ジョブスを信奉するように松浦さんを信奉するカルチャーはダメですか。

    松浦:というよりも、僕はどちらかというと、グーグルのほうが自由で好きですかね。

    山田:ビジネスの中身的にもグーグルのほうがオープンですね、アップルは全部囲い込んじゃいますから。それに対し、エイベックスはドコモ、サイバーエージェントなどと組みながら事業を進めるあたり、グーグル的かもしれないですね。見学は、新本社を作るうえで参考になりましたか。

    松浦:参考にしようと思って行ったんですけど、参考にならないですね。敷地の広さではまったく比べものにならないし、東京では到底できない。シリコンバレーという地域に多くの会社が集まってくるっていうのも、やっぱり日本ではマネをできない形だと思う。見学に行って、そこに圧倒されてしまった。「なんだよ、もう最初から勝ち目がないじゃん」という感じでした。

    山田:シアトルにあるアマゾンの新本社の敷地はあまり広くありません。今ちょうど建設中で、高層ビルを建てています。郊外ではなく、シアトルのダウンタウンのど真ん中にある。これが参考になるのでは?

    松浦:そうですか。いろいろなものを参考にしながら、エイベックスらしい本社にしていこうと思っています。

    (山田 俊浩)


    (株)東洋経済新報社

  • 【エイベックス、松浦社長「ヒット創出」の処方箋とは(下)-1】
    ■アメリカには大きなビジネスチャンスがある

    山田:入り込む余地がないように見えてしまいますが。

    松浦:しかし、ここには大きなビジネスチャンスがあるかもしれない。米国には日本のように360度的に事務所がアーティストを管理する慣習がない。アーティストが事務所を持つという世界なので、日本のやり方を持ち込めば、成り立つ可能性があるわけです。

     そもそも僕たちが日本でこういう360度型のビジネスをしているという説明をアメリカですると、ものすごくびっくりされる。要するに、「アーティストに言うことを聞かせるのか?」と驚くわけです。アメリカではアーティスト主導で動いていきます。また、世界のビッグアーティストというのはおカネが掛かりすぎて、新人をなかなかデビューさせられないということもある。デビューしたい人たちもいっぱいいることを考えると、日本の芸能事務所のようなビジネスモデルは、今だったらチャンスがあると思うんです。

     また、売れていないとはいってもCDの売り上げが大きいので、レコード会社はなかなかその呪縛から離れられない。これは米国も日本も同じです。レコード会社はレコードを売るのが大切なのであって、アーティストのマネジメントをやるという発想は絶対に出てこない。

     日本でも、僕がこういう業態をはじめてつくった。事務所がレコード会社を作ったときに無謀だって言われましたけど、今ではそれが当たり前になった。アメリカでは、もちろんアメリカ人と一緒にやりますが、日本の資本が入ったエンターテインメントの会社が成功したっておかしくない。「行くなら今」と思うんですね。今がいちばん大変そうですが、だからこそ今。4番目のメジャーに付けたいという思いがあります。

     2年、3年でうまく行くかはわかりませんが、5年後ぐらいには1人くらいはヒットを出したい。

    山田:日本のアーティストを世界で売り込むという思いもありますか。

    ■日本のアーティストの売り込みは?

    松浦:それはあまり考えていません。うまくいった例がないですし、ちょっと違うなっていうのが、思いとしてある。うまく言えませんが、人種的なものとか、いろいろとあると思うんです。だから難しい。

    山田:アメリカでは地元の会社を買収するのではなく、1から作っていくことになりますか。

    松浦:うーん、それはそのときによりますね。マッチする会社があれば買収することもありえるかもしれない。でも今回、一緒にやるのがリチャード・ブラッドストーンという業界に幅広い顔を持つ人物で、僕らも何十年も前からの付き合い。そのコネクションからいろいろな話が来るとは思いますが、ケースバイケースで決めていきたい。最初から、どこかを買おうという話ではないです。

    ■多くの劇場が集まる場所を作れば活性化する

    山田:ロサンゼルスからちょっと内陸に入ったラスベガスには、また違う大規模なライブエンターテインメントがあります。日本には「劇団四季」がありますが、日本発で総合芸術のようなものを生み出すことができるといいように思いませんか。

    松浦:そのようなものは、昔考えたことがあるんですが、なかなか難しい。まず場所の問題ですよね。だって、そういう劇場が1つだけあってもしょうがないじゃないですか。IR(統合リゾート)ができるとしたらそこに劇場を作る、という話もありますが、そもそもカジノ法案自体が延び延びですよね。カジノの話題が盛り上がるたびに、いつもその話は議論にはなります。当然、専用劇場があればいいし、毎日アーティストがレベルの高いショーをするのは有望だと思うんです。

  • 【エイベックス、松浦社長が語る「ヒット創出」の処方箋とは(中)】
    ■全然違うところからライバルが出てくる

    山田:今の地頭のいい若い人たちは芸能事務所には期待せず、「YouTubeやるぜ」っていう感覚かもしれない。

    松浦:全然それでいい。うちの社員は、はじめからそこをやらなかったりする。もっと新しいことに取り組みたいということで最初は入社してくるんですけど、実際は細かい仕事がたくさんある。いろいろなことを経験するうちにゼロから作るという経験をしていなくなってしまうので、発想が古い人間とかが多くなっている。

    山田:エイベックスが、すでに古いレガシー(遺産)のようになっているということですか。

    松浦:そうです。僕は、ほかの芸能事務所ではなく、全然違うところから全然違う形でライバルが出てくるだろうなと思います。

     ただ、芸能界への参入障壁が高いし、力をつけていくのは厳しいので、そこを僕らが助ける役割はできるかもしれない。

    山田:それだけ芸能界は閉鎖的だ、と。

    松浦:そのような一面もあると思います。あとはリスクについても面倒をみることができる。数多くのタレントを現在も扱っていますから、どんな事故があるかもわからない。そのようなときの対応も手助けできると思う。

    山田:ヒット創出の施策として「海外展開」も掲げています。これは難しいテーマですし、短期的なテーマではないですよね。

    ■海外は簡単ではない

    松浦:海外は簡単ではないと思っています。ただ、絶対にやらなければいけない。なぜならば「デジタル化」となった現在では、もはや国境は意味がない。現在はシリコンバレーのIT企業に席巻される世界です。僕らは今、音楽パッケージの売り上げでは日本で一番にもなりましたが、世界から見たら、まったく一番ではない。世界のなかでの位置を日本国内の都市で例えるならば、「福岡で一番」みたいなものです。東京で一番にならなければしょうがないと思うのです。

     そう考えたときに、どこに行けばいいのか。ITの場合はシリコンバレーですが、われわれエンターテインメントの世界ではロサンゼルスではないかと思い、ロサンゼルスに行くことにしました。

     アメリカの音楽会社は広大な土地でレコードを流通させるっていうことを最大の武器にやってきましたが、その武器はデジタルになって意味がなくなった。CDも売れなくて、音楽業界も非常に危機的状況になっていて。6つあったメジャーディストリビューション(大手流通会社)もユニバーサルミュージック、ソニー・ミュージックエンタテインメント、ワーナー・ミュージック・グループの3つになってしまった。

  • 【エイベックス、松浦社長が語る「ヒット創出」の処方箋とは(上)】
     エイベックスは、これまで数多くの人気アーティストを世に送り、ヒットを生み出してきた。その原点に返るためには、自分たちの力で新しいヒットを生み出さなければならない。そのための施策として、松浦勝人社長CEOは5月に3つの考え方を示した。「多様なコンテンツの取り込み」「海外展開」「ベンチャーキャピタルモデル」だ。インタビュー中編では、具体的な戦略について話を聞く。

    ■「ヤンキーの兄ちゃん」を支援する

    山田:松浦社長は「ヤンキーの兄ちゃんが連れている彼女は、飛び切りかわいいことが多い。その彼女をヤンキーの兄ちゃんがプロデュースするのを支援したい」と言っていますね。

    松浦:これはヒット創出に向けた施策である「ベンチャーキャピタルモデル」の1つのイメージです。こうした支援は、ぜひ前向きにやりたいと思っています。

     なんらかの理由で学校を途中で辞めた人たちっていうのは、なかなか普通に就職できない場合も多い。でも地頭がいいやつが多いと思うので、どうやって一旗揚げようかと考えているんですよ。芸能事務所の経営者の中にも一山当てようとしている人が結構いる。僕らもそうだったんです。

     芸能界は絶対に根性が大切で、普通に大学を出てうちに入ってくるやつよりも、むしろそういうやつらのほうが、何かやらかしてくれるのではないかと期待しているんです。もちろん人選が一番大変です。ですが、そんな彼らを応援していきたいとは思うんです。

    山田:普通のベンチャーキャピタル投資とは違いますね。

    松浦:世の中には多くのベンチャーキャピタルがありますが、芸能界には投資をしない。よくわからないし、すごく狭い業界で参入障壁も高いから、誰でもができるわけではない。でも、うちだったらできるかなって思うんですね。

    ■芸能事務所は小さいほうがいい

    松浦:もうひとつ、芸能事務所は、絶対に小さい会社のほうがいい。うまくいっている芸能事務所は、ほぼ社長が全部決めるっていうところです。だから、この業界に大企業は少ない。大手芸能事務所もありますが、ほとんどの芸能事務所は10〜20人規模で、社長の一言で全部決めていくところが多い。それは、社長がリスクも取るし、攻める時は攻めるっていうことを、その場でパンパンと決めていけているということです。そうでないと、事務所を運営していくのは難しい。

    山田:エイベックスのグループ内に小さな事務所を作る、というわけにはいきませんか。

    松浦:やっているけれどもなかなかうまくいかない。うちのグループ内に、いくら子会社をつくって社長を任せても、もともとオーナー社長ではないので根本が違う。社内に作るよりも、機動力がもともとある人間を中心に添えた部隊を外にいっぱい作るほうが有効かなっていう感覚を持っています。

  • 続き↓

    日本のイベント市場は、2015年には14兆6,353億円、YoY10.1%増(日本イベント産業振興協会)。
    ライブエンタテインメント市場(チケット販売額)は、2014年には4,260億円、YoY10.9%増(ライブ・エンタテインメント調査委員会、ぴあ総研)。東日本大震災以降、2012年から高成長を持続。

    中期的にはライブエンタテインメント産業は、大きな課題に直面する。東京一極集中、そして、とくに東京近郊で深刻化する会場の不足である。

    劇場ホールは、儲からず、民間主導による活発な新規投資は期待しにくい。既存の劇場ホールの多くは、行政主導で設置された。ここにきて、それら施設群の老朽化が進み、同時に、多くの自治体が財政難に直面。

    IRは、ライブエンタテインメント、MICEが直面する課題の有力な解決策と考えられる。IRは、収益性が高いカジノを、国と事業者の厳格な管理のもとで一定量を許容することで、集客力が高く、公共性が高い施設群の整備を実現する仕組み。

    ライブエンタテインメント、MICEの視点で、IRに期待される役割は、十分な収容力を持つ会場の整備、そして、国内、海外の人々を強力に集客すること。すなわち、それらを育成する集積地、プラットフォームの役割である。

    日本のライブエンタテインメント市場規模は米国に次いで世界第二位、アジアでは突出している。日本のライブエンタテインメントの独自性かつ多様性は、アジアにおいて際立った特徴である。

    ライブエンタテインメントは、自国のソフトパワーの源泉であり、その振興が文化・経済の双方から国家ブランド価値の増大に大きく貢献する。日本のIRにおけるライブエンタテインメントの集積地の実現は、まちづくりや都市づくりにも寄与する重要な国家戦略である。

  • カジノ関連銘柄に浮上・・??

    8月26日、東洋経済新報社がエイベックス・グループHDの松浦CEOのインタビューを配信。

    松浦CEOは、日本独自のライブエンタテインメントの創出、および、海外へのプロモーションの可能性について述べた。ラスベガス、カジノを含む統合型リゾート(IR)について言及。

  • >>875

    【Re:日本を代表するクズ株】
    エイベックスが元気になれば日本経済も元気になる。

    エイベックスがクズになれば日本経済もクズになる。

  • 【エイベックスGHDーエイベックスはこのまま行くとダメになる(下)】
    山田:この10年間でネットの世界は大きく変わりましたが、この10年は短かったですか。もっと本来はやるべきことがあったなという後悔はありますか。

    ■経済誌は僕が出るような雑誌ではない

     松浦:後悔というよりも、そもそも社長をやること自体が突然のことでしたから。

     正直に言いますけれども、これまで僕は経済誌などのインタビューにはほとんど出たことがない。なぜかというとコンプレックスがあったんです。僕が出るような雑誌じゃないと思ってしまう。「大好きだった音楽を作っていたら、会社が大きくなり、たまたま社長になってしまった」という思いがどうしてもある。大学時代に経済のことを一生懸命勉強して会社に入って叩き上げで社長になった、ということではない。ですから今日もドキドキしているんですよ。

     山田:この1年ぐらいで切り替えている感じでしょうか。

     松浦:昨年までは代表取締役が4人いる形だったわけですが、この6月からは僕1人になった。そういうこともあって、過去10年とは違う立場になった。これはもう変えなければいけないと。

     これまで、決算会見などは僕がやらなくても財務の最高責任者が「私がやりますよ」と言ってくれた。だって僕が出るよりも担当者のほうが詳しく話せるし、そもそも人の前で話すのは苦手だし、好きなほうではなかったので。だから、「出ないでも大丈夫と言ってくれるので任せます」という気持ちでいた。

     だけど、5月の決算会見に自分自身が出てみて、やっぱり自分で話すと違うっていうことがよくわかった。話の内容はさておき、人柄は直接会わないと伝わらない。それが会見に出たことで少しは伝わったのではないかと思うし、そこがやっぱり大事だと思いましたね。

     山田:ライブで実際に表情を見ながら話を聞くと情報のビット数が違うわけですね。

     松浦:僕がどんな人間なのか、ということは伝わったと思います。僕のことをネットでみるとよくわからない人になっているし、いったい何者なのか、という見方があったんだと思います。アナリストもそう思っていたはずなので、直接説明をするべきでした。

     山田:今回の変革を成功させるカギはなんでしょうか。

    ■若い社員にチャンスを回すようにしたい

     松浦:人ですね。ほんとにガラッと変えないといけない。今のエイベックスは昔からの会社みたいに、部長がいて課長がいる組織。このままだと若い社員に全然チャンスが回ってこない。少子高齢化で人数が減っているとはいっても、そもそもこのビジネスって若い人が盛り上がって初めて全体が盛り上がるものです。なるべく若いほうに若いほうに移していきたい。

     ただ、これまでの30年間で会社は急成長して、猫の手も借りたいという思いでさまざまな人が入ってきました。ですが、これから新たな制度を作るにあたっては、年長者であっても実力がなければさまざまなプロジェクトにも入れないということがありうると思います。

     とにかく若い社員にチャンスをあげないと、ほんとに頭のいいやつは辞めますよね。ここにいても上が詰まっていたらしょうがないって思って当然です。いま若手の社員とよく会って話をするんですが、不満が「うわーっ」て来るわけですよ。でもちゃんと聞いて答えてあげれば、それなりに収まるところもある。みんな思いを言う場所がなかったんですね。

     山田:グーグルでは毎週金曜日の午後、全世界の社員とトップがビデオカンファレンスを通じて直接対話するそうです。不満があればどんどん言え、と。

     松浦:アメリカ人だったらすごい意見がいろいろ出てくるでしょうね。下からも平気で突き上げをすると思うし。

     そういうことをやろうっていう案もありました。でも社員が多すぎて全員を集めた朝礼みたいなことができない。上から下へのメッセージというのは本当に伝わらなくなっているんですよ。

     これは僕の責任でもある。自分がいなくても会社がまわるようにしよう、と考えていた時期もあったので。なるべく社員と会わないようにしていた時期もある。ですが、完全に変えました。

    (山田 俊浩)


    (株)東洋経済新報社

  • 【エイベックスGHDーエイベックスはこのまま行くとダメになる(中)】
    山田:音楽ストリーミングサービスでは、世界をみるとSpotify、Apple Musicなどがある。そうした外資に対抗するために、日本独自のサービスを立ち上げました。

    ■プラットフォームは飽和状態

     松浦:CDの売り上げがどんどん下がっていく中では、プラットフォームを自社で持たなければならないという意識があった。ただ、プラットフォームも伸び続けるわけではない。dTVの会員は伸びてはいるが、映像配信サービスは海外サービスも参入し飽和状態になっている。

     音楽配信サービスのAWAはすごくいいものができている。ただ会員数は思っていたよりは伸びていない。内容的には絶対に負けないとは思うんですが、日本のユーザーは外資のサービスに弱い。音楽配信サービスに楽曲を出していないアーティストがいよいよ楽曲を提供するという時期が来たらAWAを選んでもらえると思うが、まだちょっと時間がかかる。

     山田:この5年を振り返ると、音楽以外の分野でのヒットも連発させており、活動の幅が広がっています。

     松浦:昨年も『妖怪ウォッチ』『アナ雪』『おそ松さん』などが大ヒットしたので、売り上げは伸びました。プラットフォーム戦略とこうしたヒットのおかげで成長し続けることができた。でも、ずっと違和感があった。

     なぜ違和感があったのかというと、「自社所属のアーティストを作れていないじゃん」ということ。ヒットしたコンテンツ自体は他社が制作したもので関連した商品で売り上げを立てられただけ。これは自分たちで生み出したものではないのではないかと。

     もちろん、昔とは売れるアーティストの作り方も全然違っているので簡単ではない。新しい作り方をしなきゃいけないんですけど、それがまったくできていなかった。

     山田:難しい宿題を横に置いたままにしてきた。

     松浦:これはエイベックスだけの宿題ではない。今の時代に合わせたアーティストの育成は、どこもできてないんじゃないかと思います。そもそもヒットの基準をどこで見るのかも、旧態依然としている。CDが何枚売れた、売れなかったというのが、いまだにアーティストが売れている、売れていないという判断基準になっている。自分たちだってもうそんなにCDを買っていないのに、CDを評価基準にしているなんておかしいわけです。

     しかし、CDだけを取ると、ものすごく悪いように見えますけど、音楽業界全体、ライブやデジタルの分野まで含めると右肩上がりです。そこの中できちんとやっていくためには、頭の中がCDになっているものを、ライブやデジタルに切り替えなければいけない。でも、考え方を変えるのって難しい。昨日も新卒の社員が言っていました。「社長はそう言いますけど、上司はCD何枚売れたか?って聞いてきますよ」って。

     聖域を取り払って、ゼロから会社を考え直さなければ、相当まずいところまで来ている。そのためには会社を分解できるところまで分解して、チェックをしなければならない。人間ドックみたいなものです。今、それを1年かけて徹底的にやっているところです。

     山田:人間ドックでは見たくないもの、嫌なものも見えてきます。

     松浦:嫌なものですが、見ざるをえない。匿名の全社員アンケートを初めてとったのですが、結果は衝撃的でした。これまでも社員が何を考えているのか知る必要がある、とは考えていたけれども、なかなか取り組めなかった。でもそういったことも今後は全部やっていこうと決めました。

    ■1年かけて会社の見直しをする

     山田:今年はあえて「踊り場」にして、次の売り上げ成長のための基盤を作る、ということでしょうか。

     松浦:踊り場と言っているのは、売り上げの意味ではなく、1年かけて会社の見直しをする、ということです。

     エイベックスってチャラチャラしたイメージがあると思っていたので、ちゃんとした会社にしたいという思いが逆に窮屈な環境を作ってしまった。

     とくに良くないと思っているのは、社内のセクショナリズム。内部調整や内部取引が非常に多い業務になっている。そのエネルギーは、外に使ったほうがいいわけです。このようなこともアンケートの結果で多くの社員が書いていました。

     山田:社内の会議ばかりになってしまうのは、典型的な大企業病ですね。

     松浦:大企業病以外の何ものでもない。現場からは上司や部課長に対しての不満がすごく多い。でも社員も増え、年齢も上がっている。組織や給与体系をふくめて全部を直さないといけないので「えいや!」と言ってできるものではない。丁寧にヒアリングしていくと、どうしても1年ぐらいかかってしまう。だから今年は踊り場なのです。

    (山田 俊浩)


    (株)東洋経済新報社

  • 【エイベックスGHDーエイベックスは、このまま行くとダメになる(上)】
    1990年代のCD全盛時代に小室哲哉、trfなどの大ヒットを連発したエイベックス・グループ。2009年に映像配信事業を開始するなど「アーティストを生み出す会社」から「プラットフォームを運営する会社」へと軸足を移した。しかし、CDの売り上げ減少の勢いが強いこともあり、グループの成長を維持できなくなっている。

     そうした中で創業者の松浦勝人社長CEOは自ら先頭に立ってエイベックスの改革に乗り出した。日本のエンターテインメント産業の未来は明るいのか、それとも暗いのか。これまでほとんどメディアには登場してこなかった松浦社長は、今回の単独インタビューで"危機感"と"未来への展望"を率直に語ってくれた。その模様を3日連続で掲載する。第1回は「エイベックスは、このままではダメになる」。

    山田:エイベックスが元気になれば日本経済も元気になると思っているので、今回、いろいろと聞かせてください。

     松浦:それはうれしいですね。

    ■10年ごとに大きなことが起きている

     山田:なぜかというと「当たり前と思われていることを疑う」「ルールを守りながらも、ギリギリのところで勝負をしていく」というカルチャーの会社が元気に活動できなければ、日本経済は今以上に萎縮していくんじゃないかと思うんです。

     まずは徹底的にエイベックスの構造改革を進めようと決断した経緯から伺えればと思います。「10年ごとに大きなことが起きている」ということを雑誌(「GOETHE」(幻冬舎))の連載に書いていますが、今はどういう時なのでしょうか。

     松浦:10年前には今の状態はまったく想像もつかなかったですね。そのさらに10年前になると、もっと先のことがわからなかった。

     自分自身の変化ということで言えばおよそ10年前(2004年)は社長になった年です。音楽だけをやっていたのに、社長をやることになってしまった。その前の大きな変化は上場した年(1998年)で、そのちょうど10年前になると、この会社を起業した年(1988年)になります。振り返ると、およそ10年ごとに大きなことが起きているんです。

     エイベックスにとっても、2018年が創業30年なので大きな節目。来年4月までに練り上げる経営計画を「第三の創業」と言っていますが、言葉自体はどうでもいい。要するに今、大きく変わらなければ、この会社はダメになると思っているんです。

     山田:現状のどこがまずいのでしょうか。

     松浦:昨年、2016年3月期の中間決算が終わったタイミングで、利益予想が大きく下振れした。この時点では、当初予想から70億円の下方修正をせざるをえなかった。これにはびっくりしました。「なんでだ?」っていう話じゃないですか。確認してみると、大きな原因のひとつとして映像コンテンツを積極的に投入したことによる調達費に要因があって、これだけの差が出た。ほかに為替差損などもあったんですが。

     山田:海外との契約ではありがちなことでは?

     松浦:いや、単なる契約の話とは思えなかったので、真剣に振り返って考える必要があると思ったんです。この数年間、エイベックスはプラットフォームに力を入れてきました。映像ではNTTドコモと共同で進めているdTV、音楽ではAWA(サイバーエージェントと進めている音楽配信サービス)などです。

     エイベックスはずっとアーティストを育ててヒットを生み出すことを事業の中心に据えてきた。しかし、これはどうしても不安定なわけです。ヒットが毎年出るかはわからない。そんな予想しにくいことをやっていたので、安定的な収入を得ることができるプラットフォームのような仕組みがあると安心なので、そこに力を入れてきた。

    松浦勝人(まつうら まさと)/エイベックス・グループ・ホールディングス社長CEO。1964年10月1日生まれ。日本大学在学中に貸しレコード店の店長を務め、1988年にエイベックスを設立。音楽ビジネスを軸とする総合エンターテインメント企業を作り上げた(山田 俊浩)

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  • 876

    danons12 様子見 8月25日 14:53

    3000円台でつかんだ人はクズ株だろうと思うだろう。
    でも、何品して数年間持ち続けたものとしては株主にやさしいとこだと思っている。

    今は全部売って手元にないけど、また買いたい。でも、買い時が難しい。

  • 代々木の席が酷かったので味スタの席は期待したのにこちらも下層バック270番台12列!
    初めてスタンド席を送られて来た!
    1000株以上の申し込みでこんな座席を送るとは馬鹿にしすぎだろ!
    アリーナとスタンドで申し込みを分けて欲しい!
    関係ないけどパチンコのa-nation打ったら2000円で2万5千発出た!

  • >>859

    【Re:Re: a-nathon株主優待枠で買&amp;amp;hellip;】
    僕は三列目でしたよ、2年連続して何これ?って思いました。一昨年は良い席でしたけど。差がありますね。なんでたろう?

  • ずぅーっと低迷というより下げ続けたので(ノ_<)
    今回の決算で底打ち反転|ω・)上昇していってもらいたい(*'∀'人)

    以上 私見

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